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记一次ERP项目的经验教训

2020-09-13SAP梦心

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历经半年的选型,8个月的实施周期,这个项目确实出现了所有ERP项目经常出现和不常看到的问题和风险。

    历经半年的选型,8个月的实施周期,这个项目确实出现了所有ERP项目经常出现和不常看到的问题和风险。如今回首想来,确实有足够的经验教训,有很多的东西值得回味。

缺乏ERP项目基础常识培训

    这块是我们那个时候最忽略的一个工作。在企业内部摸过ERP的人极少极少,从上到下对ERP项目几乎没有什么概念。一说到这个项目,都认为是信息部门的事情,甚至不愿意给人来做关键用户。而业务部门一听到“关键用户”的工作就好像是自己本职工作之外的事情,会觉得一旦这个项目结束了本部门就没有自己的位置了。

    在内部有太多的不正常的期望,开始时都急盼通过ERP系统的实施来简化工作效率,几乎没有什么人有自己管理上的诉求,清一色要求从线下到线上。不仅常识缺失,连标准的ERP操作都完全不懂。总裁高层商谈之后就对该项目不闻不问,ERP项目组长更是啥都不懂,中层不重视,基层员工不积极,所有人都不明白自己在这个项目中的角色和应该发挥什么作用。只留下一个PM和副经理在那里呕心沥血的,一地鸡毛之后只剩下别人的“我知道项目组很辛苦,做了很多很多的工作,经常加班通宵达旦的,非常辛苦”。

一把手工程是空话

    我们经常说要一把手工程,口号一直喊,书上也一直强调,总裁也似乎很认同,但真正在做的时候又是另外一回事了。整个ERP项目实施期,总裁高层就参加过两次会议,一次是流程梳理,一次是所谓的蓝图汇报,会上说点不知所云的话就结束了,然后“相忘于江湖”。所有人都在认真做着笔记,似乎很浓重,但实际上并没有什么效果。散会之后大家就忘,没有人会很重视这个项目。

    董事长乃至老板估计都不知道有这个ERP项目吧?他们这钱花的悄无声息的。可惜遗憾的是,不管是甲方还是乙方,都没有人发现这个问题。就连号称有N多项目经验的乙方PM,都是神龙见首不见尾的。

项目管理是空谈

    ERP项目的项目管理乙方PM是占大部分的,甲方PM更多的是协调内部资源力量,做好进度管控和风险管理等。所有PMP里面讲的项目管理的方法规则在这个项目里面基本上没有什么体现。

    什么干系人,什么文档,开发规范,风险管理等等不知为何物,就连ERP项目例会一次都没开过,什么总结,不存在的。正常的ERP项目实施流程,先蓝图再实现过程,这个是常识,而在这里居然是开发到尾声了才匆匆去做什么蓝图汇报,搞得有声有色,真是一头雾水。

质量太差的项目团队

    因为企业政策调整,高层觉得ERP项目团队人员太多了,总是想着法子去踢掉几个。整到最后团队成员,那些所谓的内部负责模块的IT大部分都是网络管理和PC维修出身的小年轻,代码为何物完全没概念,更别提什么业务流程了。本地人安逸惯了,习惯于混日子,每个人最喜欢做我的经理。

    而乙方这边的团队组成也相当奇葩,一个人管了后勤3大模块,另一个人管了FICO,剩下一两个开发。当然,我们那个时候也没觉得哪里不妥,毕竟钱没给到位嘛。可是一周来三天实施,PM神龙见首不见尾,财务顾问后面上线前两个月都不来的做法我就看不懂了,好吧,人家破罐子破摔,也不能影响人家其他项目!

不靠谱的项目范围

    本来8个月从头实施一个ERP项目,想来也是足够的,但是这中间还搭上一个业务完全不同的公司主体,搭上一个OA项目,条码项目,MES等,这就不能忍了。甲方对总裁为了迎合老板的“快速上线”策略而亲自划定的项目范围没有办法异议,而乙方好不容易拿到这个项目合同,自然也不会有太大的疑问。于是随着这个项目的深入,越来越失控,越来越夸张,结果哪里都没干好,临上线是到处都在失火。如果搞不懂分期,非要所有流程和功能都完备了才叫上线的话,那就是不是在做项目了,是在炒菜。

    内部一直在喊“慎始善终”,赢得阵阵掌声,似乎记在脑子里了,但实际做的时候估计大家都不知道这四个字怎么写。

    你看这个ERP项目这么多问题,很多人作为看客觉得是在看笑话,总觉得自己职业生涯里应该不会碰到这种情况,但你好好想想遇到过的项目,多多少少都有雷同之处吧?

责任编辑:程玥
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