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在跨行业集团化企业实施ERP项目浅谈

2021-05-29沈传锋 张挺

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企业ERP是企业现代管理的灵魂,通过ERP的实施,将企业的管理要求、流程制度有效固化,做到制度流程化、表单电子化,形成有效的管理手段,提高企业的管理水平,降低企业的管理成本,从而为企业的发展形成新动力。本文主要从ERP成功实施的管理方式、内容、特点出发,介绍企业ERP如何有效地实施。
       本次实施的ERP企业是包含一个总部和三个项目公司的小型集团化的企业,企业涵盖煤炭、火电、水电的等行业,在多企业、多项目的情况下通过一套ERP系统,实现对四家独立法人企业、三个项目企业的统一管理。

       系统涵盖人力资源管理、财务管理、物资管理、安全管理、全面预算管理、工作计划考核与管理、资金管理及费用管理、燃料管理、生产管理等业务模块。人力资源管理涵盖了组织机构、员工信息、考勤、薪酬管理、绩效管理、培训管理、员工招聘、规章制度等管理内容。财务管理涵盖了总账、固定资产、会计核算、发票、应付、应收、财务报表等管理内容。物资管理涵盖了物资计划、询价、采购、合同管理、入库、领用、结算、付款、供应商等管理过程。

       安全管理涵盖了安全检查、安全计划、培训、安全奖励与惩罚、安全事故统计、安全器材等管理内容。全面预算管理涵盖了预算的编制、审核、下发、控制等内容,与物资管理、人力资源管理、生产管理相衔接,做到事前控制,事中管理,事后核对的有效管理手段。工作计划考核与管理主要涵盖年度工作、月度工作,对工作的过程控制实现实时管理,做到重点工作有人管理、对接、处理。资金管理及费用管理主要涵盖财务对资金的借贷审批、费用报销的审批和管理。燃料管理主要涵盖入厂煤称重、化验、消耗的过程管理。生产管理涵盖设备管理、缺陷管理、运行管理、定期管理、日志管理、工作票、操作票等管理内容。

       企业ERP项目实施按照信息化实施方法论,根据信息化建发的步骤,即需求调研及确认、系统设计、系统开发、内部测试、上线试运行、上线运行、系统验收等阶段过程,完成各阶段任务和文档。ERP项目管理从以下几个方面进行:按照项目进度计划实施。项目进度计划是信息化成功的有力保证,明确项目过程每个阶段和工作内容,ERP实施工作按照进度计划执行。组织保障,建立项目组织和人员,项目组通过人员分工,业务模块由项目组业务人员负责,信息人员负责权限、流程、软件翻译、系统搭建等工作,有序的推进项目实施工作。项目周例会制度,每周定期召开项目周例会,汇总项目实施过程中的问题,明确下周的工作计划。项目例会制度是对项目进行控制的有效手段,保证项目按照实施计划执行,同时掌握影响进度的原因,及时解决问题。项目过程文档控制,按照项目过程管理要求,形成各阶段文档,主要过程文档《企业ERP系统需求文档》、《企业ERP系统开发文档》、《企业ERP系统测试报告》、《企业ERP系统用户手册》。一把手工程,ERP项目是一把手工程,企业的最高领导者的管理思路和工作要求需要明确,通过召开不同阶段的审核会、定期的汇报等方式了解一把手对管理的要求,从而实现项目的真止实施,并取得良好的应用效果。

       本次实施的ERP特点。实现多企业信息化管理,在多企业、多项目的情况下通过一套信息化管理系统,实现对目前四家独立法人企业、三个项目企业的统一管理,并根据不同的业务实现企业、职能部门、项目的多级管理。扁平化管理,企业多行业、多项目的小型集团化管理模式在ERP的固化中无法汇总审批的问题,确定解决方案,项目企业业务流程审批延伸至总部,实现扁平化管理,业务层、管理层、决策层的直接对接。通过ERP固化企业管理流程制度,固化总部、项目企业业务流程,实现业务流程审批的标准化,满足企业内控管理要求。统一物资编码,从源头抓物资分类,明细物资编码,总部与项目企业统一物资编码,提取各企业共性物资统一编码,属各企业生产类物资按照编码规则执行,建立了5级13位的编码体系。庞大的基础数据梳理,梳理业务基础数据。实时库存管理,通过ERP系统,实时查看当前库存,提高需求计划提报的准确性,通过安全库存功能,实现库存及时补库。

       业务系统集成化,有效降低管理费用,降低库存,提高资金利用率及控制经营风险;减少坏账、呆账金额等;降低备件库存及备件成本。业务流程规范化、电子化、标准化,对企业现有流程进行固化、优化,使其更规范、更有效,改善管理效率。管理更有序,促进制度的执行,提高设备的利用率和可靠性指标,控制维护及维修费用,延长设备的生命周期,提高采购效率,更有效地配置生产设备、人员及其他资源,提高从物资计划、采购、验收、结算、付款、保管到领用的综合管理水平。

       流畅性,确保整个业务操作的流畅性。有效性,针对重要业务环节设置预警等内部控制,预算控制,提报计划时,选择预算科目后自动引出发生前金额,可避免出现无预算和超预算计划提报情况的出现。定标控制,定标审批界面增加超预算金额及比例红色预警栏,预警的同时可以正确选择对应的审批流;结算、付款控制,合同签订金额≥入库金额≥发票匹配金额≥结算金额≥付款金额。衔接度,物资模块与财务模块的业务流程衔接。标准化,各业务环节操作界面的完整性、字段翻译正确性、字段排列的合规性。实操性,根据项目分类(物资类、非物资类)、合同分类(合同类、非合同类、代储代销协议类、合同变更)、付款分类(预付款、进度款、质保金)不同情况,分别在合同接受/入库、出库、结算、付款等环节均做了不同的操作方式。

       实施过程中的问题及解决办法。系统用户数有限,权限职责不明细,ERP合同有110用户数,因企业业务和人员在总部和三个项目企业内分配,用户数量分配不够,部分工作采用公用账号,影响ERP系统内业务运行效果,系统权限和责任不明细。在实际工作中,流程环节需要实现人员实名制,如:火电厂生产管理的工作票、操作票、动火票等内容,虽已通过系统开发实现了实名制,但手动选择,无法保证是实际工作人员。根据实际需要,进行半自动化流程模式,增加手签环节。系统汇总功能薄弱,业务审批数量增大,ERP系统无法实现汇总功能,虽然通过扁平化管理方式,实现了企业制度和流程的固化,但需要审批的业务数量增大。集中表现在物资采购计划和人资薪酬、绩效审批环节,虽然物资采购计划按照部门进行填报,但按照物资分类:生产类、办公后勤类、劳保类、安全类,进行按类审批。时间紧,任务重,系统要持续优化。项目组人员虽然是各业务的精英,熟悉业务流程,但对企业的管控思路和重点不清晰,需要和企业领导、部门领导请示,需要过程。项目组人员处于半脱产状态,原部门工作需要兼顾。针对用户培训时,项目组人员是全体培训员,业务人员加强软件功能设置方面操作,信息人员加强业务流程方面操作,形成项目组人人都是培训员,从而在企业形成以点带面,以面带全局的培训层次。

       针对企业管理特点,形成与企业匹配的ERP系统管理,是ERP成功实施的前提。在ERP系统功能方面,充分体现总部和项目企业管理一体化的要求,总部和项目企业的业务、流程体系,既满足项目企业内部管理的需要,同时满足总部对项目企业垂直管理的需要。针对企业特点,ERP各业务模块实现扁平化管理的要求,项目企业的业务流程审批应延伸至总部,实现业务层、管理层、决策层的直接对接,确保过程可查可控。在进行ERP项目在建设时,要充分征询相关部门和项目企业管理要求和意见,融合管理中的共性,形成合理内容,从而形成ERP业务需求方案。只有通过这种方式,ERP系统才能满足、适合企业管理要求。

       ERP是现代企业管理的灵魂,是优化企业整体管理的重要手段,是企业信息化建设的重要组成。要站在企业发展全局的高度,将企业已成熟的业务、管理体系和制度建设,通过ERP系统的建设进一步固化,形成管理严谨、系统化和刚性的管理体系,适应企业发展要求,满足企业管理需要。通过ERP系统,将企业的人力流、资金流、物流、信息流形成有机整体,有效提高管理要求;通过FRP系统,将企业已成熟的管理体系和制度流程进行流程化、表单化、信息化,有效提升企业制度刚性。

       与此同时,要充分认识到EPR系统建设是一个长期的过程,不可能一蹴而就,要结合企业发展实际,分批逐步实施,确保实施一批、见效一批。ERP系统需要不断优化,持续改进,即使系统的上线试运行后,重点是结合实际使用情况对系统进行不断完善,逐步达到企业管理要求。
 
责任编辑:程玥
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