Suzaki株式会社成?于1953年，是丰?的二级供应商，同时也是本?和三菱汽?的零部件供应商。企业主要业务范围覆盖?属冲压成形加?、焊接、组装加?等环节，同时还具备模具与专?机制造的能力。公司占地面积约4500平方米，员工100多名。

       在日本泡沫经济破裂的艰难时期，Suzaki濒临破产边缘。然而，在时任董事长鷲崎幹夫先生的领导下，企业引入丰田TPS（丰田生产系统），构建精益生产体系，坚持不懈地努力消除生产过程中的浪费，并持续推行“改善”（Kaizen）文化。这一管理变革不仅帮助公司渡过危机，更使其在激烈竞争中实现逆势增长，最终荣获丰田质量管理奖。
 
       鷲崎幹夫先生带领考察团，深入了解了Suzaki如何借助看板管理实现拉动式生产。作为丰田二级供应商，Suzaki依托内示生产模式，在订单管理上形成三级响应机制：首先提前三个月接收丰田预测性订单，随后在交货前一个月获得近100%的精准生产计划，这种前置性安排确保了其生产准备的高度匹配性。

       一旦Suzaki供货的零部件在丰田车体公司产线上被消耗时，通过看板上的二维码，Suzaki就会得到通知，并立即开始组织生产。对于产成品，Suzaki会采用JIS（准时按序配送）模式，实现每日20余批次的高频次精准配送。针对小型零部件，公司创新性地采用纸质看板管理——将信息看板置于物料架上，当物料消耗至看板可视层时，则开始进行补充生产。
 
       鷲崎幹夫先生谈到，为了达到终极的Just In Time，按照客户的节拍去供货，同时又不产生多余的库存，Suzaki工厂建立了柔性生产模式，实现了多品种小批量订单的高效交付。以汽车座椅框架生产为例，该柔性制造单元需生产16种不同规格的产品，其核心挑战在于模具切换效率。为此，Suzaki采用定制化模具，由公司自己的研发团队根据机台特性、加工工艺及人工操作习惯开发专属模具，确保与生产系统的兼容性。
 
       同时，为实现快速换模，工厂在看板中嵌入类似二进制编码孔洞，操作人员插入识别看板后，系统自动读取对应的产品型号并触发换模程序。这一设计将人工干预降至最低，实现1秒换模，显著提升生产灵活性。

       考察过程中，团员们注意到整个工厂并没有太多的信息化投入。鷲崎幹夫先生介绍道，信息系统的建设和维护本身是需要一定的人员和资金投入的，像Suzaki这种产品种类不多，产能固定的情况下，通过不断的精益改善，照样可以保证生产的高效运转。

       的确，工厂里的精益改善案例随处可见。例如，在焊接钢管的过程中，高温钢管易导致塑料储货箱融化，同时存在焊接方向错误的风险。传统解决方案（如加装温度传感器或机器视觉）成本较高。Suzaki的工程师则根据塑料箱熔点，算出焊接管的冷却时间，设计了一个多功能置物架。当置物架放满16根焊接管时，第1根钢管则刚好到冷却时间，可以再逆序放进塑料储货箱里。而且，只有当钢管焊接方向正确时才能放入置物架，因此该置物架同时又是一个简单、经济、高效的防错装置。

       再比如，Suzaki的工厂没有设立专门的质量检测环节和岗位，而是将质量检测完全融入生产流程。所有员工在培训阶段即全面掌握产品手册中的质量标准，在操作时自觉执行质量拦截，确保不合格品无法流入下道工序。该体系构建了三级检查机制：首先是连续性检查，由下道工序操作员即时反馈上道工序问题并暂停生产纠错；其次是员工自我检查，每位操作者需对自身产出质量负责；最后是根源性检查，要求员工主动识别尚未造成损失的潜在问题。这种全员参与、全程覆盖的质量控制模式，可以有效防止人为错误，实现零缺陷质量控制。
 
       Suzaki株式会社作为本次e-works日本考察的终章，颠覆性地重塑了我们对精益制造的认知。这家曾濒临破产的小型汽车零部件企业，凭借对丰田生产体系（TPS）的深刻理解与持续创新，构建了一套无需巨额资本投入却保持卓越运营效能的制造系统。其成功的关键在于将资源精准投向价值创造环节，聚焦于消除浪费。Suzaki的逆袭为中小企业提供了低成本精益转型的优秀范本。